Best practices telewerken in Nederland

In het kort

Maak los wat onnodig vastzit!
“Met Het Nieuwe Werken kiest SNS REAAL nadrukkelijk voor plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Daarmee maken we los wat onnodig vastzit (werkplek, werktijden en managementstijlen), terwijl we met moderne technologie (mobiel, draadloos en web 2.0) de voordelen van het informatietijdperk optimaal benutten. Vooral voor wie ver van kantoor woont, levert de mogelijkheid om de helft van de werktijd thuis te werken veel ontspanning op. Deze manier van werken heeft de toekomst!”

Manja Jongsma, programmadirecteur Het Nieuwe Werken 

Met de introductie van Het Nieuwe Werken wil SNS REAAL het werk leuker én goedkoper maken. Leuker doordat Het Nieuwe Werken appelleert aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en sterk gericht is op ontmoeten en samenwerken. Goedkoper door een besparing op kantoorkosten en een productiviteitsverbetering; medewerkers die onder andere minder tijd kwijt zijn aan reisverkeer en het zoeken naar informatie, besteden meer tijd aan hun werk.

Organisatie

SNS REAAL is een innovatieve Nederlandse bank en verzekeraar die zich richt op de particuliere markt en het midden- en kleinbedrijf. SNS Bank bedient haar klanten via eigen winkels en onafhankelijke intermediairs. REAAL Verzekeringen verkoopt haar producten en diensten uitsluitend via onafhankelijke intermediairs.

Het aanbod van SNS REAAL bestaat uit drie groepen kernproducten: hypotheken en vastgoedfinanciering, sparen en beleggen, en verzekeren. Met een balanstotaal van 129 miljard euro en bijna 7.700 medewerkers (fte’s) is SNS REAAL één van de grote bankverzekeraars van Nederland. Het aandeel SNS REAAL is genoteerd aan NYSE Euronext Amsterdam en maakt deel uit van de Amsterdam Midkap Index. 

Vraagstuk

In de afgelopen jaren heeft SNS REAAL een aantal bedrijven overgenomen. Daarbij waren de processen, systemen en locaties van SNS REAAL steeds leidend. Hiermee nam de reistijd voor woon-werkverkeer voor veel medewerkers toe. SNS REAAL constateerde dat:

• De toegenomen reistijd een steeds groter issue werd voor het behoud van personeel.
• Alle verhuizingen een grote druk legden op het facilitair bedrijf, met bijbehorende kosten.

Daarnaast zag SNS REAAL zich extern geconfronteerd met:

• Krapte op de arbeidsmarkt (die door de financiële crisis is afgenomen, maar zich op termijn weer zal doen voelen).
• De opkomst van een nieuwe generatie medewerkers, voor wie gebruik van de nieuwste technologieën verweven is met hun privé- en werksituatie, die men moet weten te boeien.
• Een snelle technologische ontwikkeling, waarbij men bij wil blijven.

SNS REAAL verwacht met de introductie van Het Nieuwe Werken (HNW) op deze uitdagingen te kunnen inspelen. “We zetten HNW dus niet uitsluitend op vanuit een mobiliteitsvraagstuk”, benadrukt programmadirecteur Manja Jongsma. “Het mobiliteitsvraagstuk is een belangrijk onderdeel van Het Nieuwe Werken, maar een overkoepelend mobiliteitsbeleid moet nog worden uitgewerkt.” 

Maatregelen

De introductie van Het Nieuwe Werken (HNW): plaats- en tijdsonafhankelijk werken. De visie is om los te maken wat onnodig vast zit (werkplek, werktijden en managementstijl) en met moderne technologie (mobiel, draadloos en web 2.0) de voordelen van het informatietijdperk maximaal te benutten:
 
• Beter (productiever en efficiënter).
• Leuker (betere werk/privé-balans, aantrekkelijker als moderne werkgever).

Met HNW stapt SNS REAAL over van vaste naar flexibele werkplekken. In de nieuwe situatie:

• Zijn er uiteindelijk 60 werkplekken voor 100 medewerkers (nu 100 plekken voor 100 medewerkers).
• Kunnen medewerkers in overleg maximaal 50 procent van de werktijd thuis werken (waar zij nu op kantoor worden verwacht).
• Kunnen medewerkers uiteindelijk 7 dagen per week, 24 uur per dag werken (nu veelal maandag tot en met vrijdag van 9.00 tot 17.00 uur).
• Wordt gewerkt in een mooie en prettige kantooromgeving (nu een traditionele kantooromgeving met beperkingen qua akoestiek, klimaatbeheersing en beleving).
• Werken medewerkers met een laptop en smartphone in een moderne, gestandaardiseerde IT-omgeving (waar zij nu met desktops en vaste telefoons werken en immobiel zijn).
• Wordt digitaal en papierloos gewerkt.
• Werken medewerkers planmatig, aangestuurd op basis van vertrouwen en resultaat (nu op basis van input en controle).

Invoering en promotie

SNS REAAL voert HNW stapsgewijs in. Dat biedt de mogelijkheid om waar nodig bij te sturen. In september 2009 gaan in Alkmaar de eerste 150 medewerkers over op HNW, gevolgd door 400 medewerkers in Utrecht in november 2009. Jongsma: “Criterium was de vraag bij welke afdeling de werkprocessen al sterk gedigitaliseerd zijn. Dat maakt de overstap makkelijker. Daarnaast is er gekeken wie enthousiast is. Zowel kenniswerkers als medewerkers die werken op de productiesystemen, en zowel de bank, de verzekeraar en de groep zijn goed vertegenwoordigd.” 

Baten

SNS REAAL verwacht met de introductie van Het Nieuwe Werken (HNW) veel winst te boeken. “Maar die baten zijn niet allemaal eenvoudig in geld uit te drukken”, zegt Jongsma. In de business case gebeurt dat uitsluitend voor:

• De besparing op m2 kantoorvloer.
• De productiviteitsverbetering.

De productiviteitsverbetering zal vooral worden gerealiseerd doordat medewerkers die minder tijd kwijt zijn aan reizen en het zoeken naar informatie, meer tijd besteden aan hun werk. De productiviteit wordt op twee manieren gemeten. “Ten eerste heeft iedere afdeling haar eigen productiviteitsindicatoren gedefinieerd. De crediteurenadministratie telt bijvoorbeeld het aantal verwerkte facturen, terwijl marketing haar productiviteit afmeet aan de klanttevredenheid. Daarnaast kijken we naar de perceptie die medewerkers van hun productiviteit hebben. Zij beoordelen hun productiviteit anoniem op drie momenten: vooraf, een halfjaar en een jaar na de introductie van HNW. Zo wordt duidelijk waar hiaten, verschillen en verbetermogelijkheden zitten.” SNS REAAL verwacht in eerste instantie een korte productiviteitsdaling omdat mensen moeten wennen aan de nieuwe manier van werken. “Maar daarna zal de productiviteit omhoog gaan. Aan het einde van het eerste jaar verwachten we een productiviteitsstijging van 5 procent.”

De kantoorruimte die door de introductie van HNW vrijkomt, kan uiteindelijk verkocht of verhuurd worden. Zo wordt in het kantoorpand in Utrecht met de overgang van 400 medewerkers naar HNW in november al 1000 m2 bespaard.

Andere verwachte baten, die in de business case wel zijn benoemd maar niet in geld zijn uitgedrukt, zijn onder andere:

• Minder ziekteverzuim (mensen die thuis werken, gaan eerder weer aan het werk).
• Minder wervingskosten (aantrekkelijker zijn als werkgever).
• Hoger personeelsbehoud (aantrekkelijker zijn als werkgever).

“HNW levert een flexibel arbeidspatroon op”, licht Jongsma toe. “Vooral medewerkers die veel tijd kwijt zijn om naar kantoor te komen, profiteren van de ontspanning die dat oplevert. ‘Vier dagen op- en neerreizen naar Alkmaar is wel heel erg veel’, zeggen medewerkers die eerst in Woerden werkten bijvoorbeeld, ‘maar twee dagen is OK.’ Met HNW kan dat. De mogelijkheid ontstaat om de balans tussen werk en privé te verbeteren.” 

Kosten

Het Nieuwe Werken (HNW) vergt forse investeringen in de fysieke, virtuele en mentale omgeving (zie rubriek Promotie). In de business case van SNS REAAL staat hier een besparing op kantoorruimte en een productieverhoging tegenover (zie rubriek Baten).

Wel heeft SNS REAAL ten tijde van de kredietcrisis besloten de grootste investering (in de kantooromgeving) uit te stellen. SNS REAAL voert HNW nu in twee fases in:

In fase 1 gaan medewerkers en leidinggevenden substantieel en structureel thuiswerken. Met workshops, interventies en praktische hulpmiddelen (laptop, smartphone, et cetera) worden zij hier volledig op toegerust. De kantoorruimtes worden zo ingericht dat desk sharing en activiteit gerelateerd werken mogelijk is. Vooralsnog wordt daarbij echter gebruikgemaakt van bestaand meubilair en blijven de akoestiek en klimaatbeheersing ongewijzigd.

In fase 2 ondergaat de fysieke omgeving een volledige metamorfose. De kantoorruimtes krijgen een SNS REAAL-identiteit, worden volledig afgestemd op flexwerken en krijgen een aangepaste klimaatbeheersing en akoestiek.

Tijdsinvestering
De introductie van HNW is complex. Het brengt ingrijpende fysieke én mentale veranderingen met zich mee, die nauw met elkaar samenhangen. “Vandaar dat we veel tijd hebben gestoken in de conceptontwikkeling”, zegt Jongsma. Grofweg is:

• 2008 besteed aan conceptontwikkeling: welke vorm moet HNW krijgen, hoe moet de fysieke ruimte eruitzien, welke virtuele hulpmiddelen en welk ontwikkelprogramma zijn nodig?
• 2009 besteed aan de uitwerking: de inrichting van de fysieke ruimte, de aanschaf van laptops, smartboards en andere hulpmiddelen, de opzet van het ontwikkelprogramma.

“Formeel startsein is de dag dat de medewerker zijn laptop en smartphone krijgt en geen eigen werkplek meer heeft”, licht Jongsma toe, “maar feitelijk is hij dan al negen maanden met HNW bezig. In die tijd bereiden medewerkers en leidinggevenden zich samen voor. Wat betekent het bijvoorbeeld om papierloos te werken of een leidinggevende op afstand te hebben? Wat kan er misgaan in ons werkproces en hoe kunnen we dat voorkomen? We investeren sterk in het mentale veranderingsproces van medewerkers en betrekken hen bij keuzes. Nu testen ze in gebruikersgroepen bijvoorbeeld de nieuwe smartphones die zijn geselecteerd.”

Promotie
Met name in de visievorming maakte SNS REAAL goed gebruik van de expertise van Veldhoen + Company. Jongsma: “Veldhoen + Company bood ons bijvoorbeeld een activiteitenanalyse en bezettingsgraadmeter, waarmee we arbeidspatronen inzichtelijk en bespreekbaar konden maken. De uitvoering nemen we zelf voor rekening, maar Veldhoen + Company fungeert nog wel als klankbord in de stuurgroep.” Veldhoen + Company onderscheidt drie pijlers waarop HNW berust en kan worden ingevoerd. SNS REAAL voegde hier een vierde pijler (organisatie) aan toe. “De kracht van de aanpak schuilt vooral in de sterke focus op de integratie van deze pijlers”, benadrukt Jongsma:

• Fysiek (de benodigde inrichting van kantoorruimtes, flexplekken, etc.).
• Mentaal (de vereiste werkstijl, stijl van leidinggeven, manier van samenwerken, etc).
• Virtueel (de benodigde middelen om virtueel te werken: laptop, smartphone, smartboards, Office Communicator, etc.).
• Organisatie (de vereiste inrichting van werkprocessen, zoals afspraken over digitaal archiveren, opschonen en archiveren).

In vergelijking met andere bedrijven ziet Jongsma dat SNS REAAL veel aandacht schenkt aan de mentale verandering die HNW van medewerkers en leidinggevenden vraagt. Een uitgebreid programma van workshops en interventies, uitgevoerd door eigen opleidingsmedewerkers, eigen leidinggevenden en Berenschot, moet hen in de verandering meekrijgen. “Uitgangspunt was de vraag wat HNW betekent voor de competenties van managers en medewerkers. Op basis daarvan hebben we competentieprofielen gemaakt en is het ontwikkelprogramma opgesteld.” Dit programma:

• Bouwt voort op bestaande competenties.
• Onderkent de doorslaggevende rol van leidinggevenden in de mentale transitie.
• Gaat uit van een integrale benadering (fysiek, mentaal, virtueel).
• Biedt ruimte voor open communicatie (positieve en negatieve meningen).
• Zorgt voor een goede monitoring en borging.

Deze investering in het personeel komt het draagvlak voor HNW ongetwijfeld ten goede. “We sturen nadrukkelijk niet op afscheid nemen, al realiseren we ons wel dat waarschijnlijk niet iedereen de verandering zal aankunnen of willen. Zo weet ik dat bij Interpolis tien jaar geleden een kleine 10 procent de stap naar HNW niet trok.”

SNS REAAL pakte de ontwikkeling van HNW voortvarend aan door hiervoor een speciale stuurgroep in het leven te roepen, die rapporteert aan de Raad van Bestuur. Deze groep neemt zelfstandig besluiten over de inrichting en uitvoering van HNW. “De stuurgroep kent een goede vertegenwoordiging op hoog niveau”, licht Jongsma toe. “Dat waarborgt een integrale aanpak en houdt de vaart erin. Aan de stuurgroeptafel kunnen alle belangen en afwegingen op facilitair, IT en P&O-gebied integraal besproken worden.”

Een doorslaggevende factor voor succes zal waarschijnlijk ook de grote betrokkenheid van medewerkers blijken te zijn. “We zijn zo transparant mogelijk en betrekken medewerkers al in een vroeg stadium bij HNW. Niet alleen met workshops en interventies, maar bijvoorbeeld ook door ze in gebruikersgroepen dingen te laten uitproberen. Medewerkers denken volop mee en doen verbetervoorstellen voor hun eigen procesgang en werkwijze. In Alkmaar ontstaat zo al een enorme mindshift. Ze moeten de échte stap naar HNW nog maken, maar de cultuurverandering is er al.” 

Tips

Realiseer je dat Het Nieuwe Werken alleen een succes wordt als je van meet af aan kiest voor een integrale aanpak. Het Nieuwe Werken berust op vier pijlers die nauw met elkaar samenhangen: de fysieke omgeving (de benodigde inrichting van kantoorruimtes, flexplekken, etc.), de mentale omgeving (de vereiste werkstijl, stijl van leidinggeven, manier van samenwerken, etc), de virtuele omgeving (de benodigde middelen om virtueel te werken: laptop, smartphone, smartboards, Office Communicator, etc.) en de organisatie (de vereiste inrichting van werkprocessen, zoals afspraken over digitaal archiveren, opschonen en archiveren).

Wil je aan de slag met Het Nieuwe Werken, richt dan een stuurgroep op met een goede vertegenwoordiging op hoog niveau en geef deze groep het mandaat besluiten te nemen over de inrichting en uitvoering van Het Nieuwe Werken. Dat waarborgt een integrale aanpak en houdt de vaart erin. Aan de stuurgroeptafel kunnen alle belangen en afwegingen op facilitair, IT en/of P&O-gebied integraal besproken worden.

Wees transparant en betrek medewerkers al in een vroeg stadium bij Het Nieuwe Werken, om het tot een echt succes te maken. Laat ze bijvoorbeeld in gebruikersgroepen dingen testen. Biedt ze alle ruimte om mee te denken en verbetervoorstellen te doen. Dat vergroot het draagvlak.

Schenk al in een vroeg stadium met workshops en interventies ruime aandacht aan het mentale veranderingsproces van leidinggevenden en medewerkers. Onderken daarbij de cruciale rol die leidinggevenden spelen. Dat vergroot het draagvlak en draagt eraan bij dat de noodzakelijke mindshift op tijd bereikt wordt, nog voordat de medewerker de échte stap naar Het Nieuwe Werken zet. 

Meer weten?

SNS REAAL
Croeselaan 1
3521 BJ Utrecht

Manja Jongsma
Programmadirecteur Het Nieuwe Werken
T 030 2915780
E manja.jongsma@snsreaal.nl