Best practices telewerken in Nederland

In het kort

“Wij zetten de volgende stap op het gebied van flexibel en mobiel werk. We bieden hiervoor al jaren de faciliteiten en onze medewerkers doen regelmatig werk vanuit huis. Maar ze geven aan dat ze dit nog vaker willen doen. De vraag is hoe we dit gaan organiseren. Er is behoefte aan een duidelijke set regels en afspraken. Daarmee gaan we nu experimenteren.”
Ad Maaswinkel, real estate & site operations manager IBM Nederland

De behoefte om meer flexibel te werken ontstond bij IBM zo’n tien jaar geleden. De vraag daarbij was vooral: hoe gebruiken we onze gebouwen zo efficiënt mogelijk. Inmiddels is ook het mobiliteitsprobleem een aanjager om slimmer om te gaan met reizen, meer thuis te werken en alternatieven te kiezen voor zakelijke reizen.

Organisatie

IBM is het grootste informatietechnologiebedrijf ter wereld. IBM heeft vestigingen in meer dan 70 landen waar in totaal zo’n 350.000 mensen werken voor klanten in zo’n 174 landen. In Nederland werken 5000 medewerkers, waarvan 4.000 vanuit Amsterdam. IBM levert geïntegreerde IT-oplossingen in alle sectoren, profit- en non-profit. Daarmee wil het bijdragen aan een wereld die slimmer denkt en werkt. Bij veel complexe en innovatieve projecten is IBM dan ook partner en/of ontwikkelaar van vernieuwende IT-oplossingen. 

Vraagstuk

De hoofdvragen voor deze case, die IBM zichzelf al zo’n tien jaar geleden stelde, zijn:
- moet iedereen een vaste werkplek op het kantoor?
- moeten onze medewerkers eigenlijk altijd naar kantoor voor hun werk? Kan het vanaf andere locaties of vanuit huis?
Niet het probleem van mobiliteit en files was de belangrijkste aanleiding om hiernaar te kijken, maar het gebruik van gebouwen. Door overnames en samenvoeging van bedrijfsonderdelen nam het aantal gebouwen af. Daarbij komt dan vanzelf de vraag op: een nieuw gebouw, hoe gebruik je dat efficiënt?

Mede door de impuls uit de Taskforce Mobiliteitsmanagement experimenteert het bedrijf nu actief met thuis- en telewerk. IBM zit bij de koplopergroep van Amsterdamse bedrijven die het aantal autokilometers in de spits wil terugdringen met 10%.

IBM’ers reizen wat af. De gemiddelde Nederlander woont 25 kilometer van zijn werk, IBM’ers gemiddeld 45 kilometer. En dan zitten de adviseurs en ontwikkelaars vaak ook nog gedetacheerd bij klanten.

IBM Benelux heeft bovendien twee hoofdkantoren: Brussel en Amsterdam. Dat betekent dat directeuren, managers en staf regelmatig heen en weer pendelen voor besprekingen. 

Maatregelen

Flexibele kantooromgeving en thuiswerken
Zes jaar geleden heeft IBM de stap gezet naar nieuwe manieren van werken. Het bedrijf werkt met e-places. Alle werkplekken in het gebouw zijn flexplek, je kunt er je laptop openklappen en aan de slag. Als iemand een code in de telefoon intoetst, is dat op dat moment zijn telefoon. Het maakt niet uit waar iemand werkt; iemand kan ook werken op een ander kantoor, als dat handig is. Vanaf elke plek is het netwerk te benaderen via IBM’s eigen applicatie Lotus Notes.

Ook thuiswerken wordt ondersteund. Op dit moment zitten dagelijks ongeveer 2800 IBM’ers op het kantoor in Amsterdam, dat aantal kan omlaag. Door thuis in te loggen op het netwerk, komt iemand in precies dezelfde digitale omgeving terecht die hij op kantoor ook heeft.
Medewerkers die vaak op pad zijn en bijna alleen maar vanuit huis werken, krijgen een volledig ingericht thuiskantoor. De minder frequente thuiswerkers krijgen een vergoeding voor de ADSL/internetaansluiting. De keuze voor thuiswerk gebeurt altijd in overleg met de manager.

Telepresence, conferencing tussen Amsterdam en Brussel.
IBM Nederland is eigenlijk IBM Benelux, met twee hoofdkantoren: in Amsterdam en Brussel. Tussen deze steden een vestiging openen als hoofdkantoor, dat was geen optie. “Amsterdam en Brussel zijn de aansprekende steden, daar gebeurt het toch,” zegt Maaswinkel. Dat betekent dus regelmatig heen en weer reizen tussen deze steden; een afstand van 250 kilometer. Als alternatief is er nu telepresence. Dit is een vervolmaakte vorm van teleconferencing. Er zitten drie mensen aan de ene kant, en 250 kilometer verderop zitten drie mensen aan de andere kant. “Binnen vijf minuten heb je echt het idee dat je met elkaar aan tafel zit,” licht Maaswinkel toe. Door hoogwaardige beeld- en geluidstechniek en sensoren die in het systeem ingebouwd zitten, worden de aanwezigen aan de andere kant van de tafel levensecht weergegeven.
Telepresence is een systeem van Cisco, een partner van IBM. Sinds het systeem operationeel is (maart 2009) zijn de zalen haast continu geboekt.

De volgende stap: aanleiding, analyse en pilots
Na een paar jaar ervaring met thuiswerken, bleek het niet voor iedereen succesvol. Sommige mensen wilden het zelf niet, sommige werknemers gingen wel heel solistisch opereren en vervreemdden van het bedrijf. Ook wilden sommige managers het niet, hoewel de meesten er positief tegenover staan. De vraag was dus: moeten we thuiswerken nog meer gaan stimuleren of niet? Dit is nauwkeuriger onderzocht. 

Invoering en promotie

IBM heeft onderzocht hoe zij met thuiswerken om moet gaan: stimuleren of juist niet? In navolging van dit onderzoek voert IBM een aantal pilots uit.
“De pilots moeten laten zien wat wel en wat niet goed werkt bij het uitbreiden van thuiswerk en mobiel werk binnen teams,” zegt Ad Maaswinkel. Hij bemerkt de behoefte binnen de organisatie om duidelijke afspraken te maken en regels op te stellen voor thuiswerk. “Dat had tot nu toe geen prioriteit, maar als je een stap verder wil zetten, is het wel belangrijk om te experimenteren en daarna afspraken te maken, een code of conduct.”

De pilots zijn in de eerste helft van 2009 gestart. Dat gebeurt vanuit een werkgroep. Op tien business units is elk één team dat meedoet aan de pilot. De managers en teamleden zijn geïnterviewd en er zijn workshops gegeven. De pilots moeten inzicht geven in zaken als:
- Wie krijgt wat aan ondersteuning? Krijgt iedereen een laptop? Moeten we die uitbreiden met webcams en dongels voor mobiel internet?
- Hoe gaan managers en werknemers om met het idee dat iemand in principe 24 uur per dag beschikbaar is? Het bedrijfsnetwerk is immers overal te benaderen. Mag je ervan uitgaan dat een collega ’s avonds om tien uur zijn mail nog checkt en beantwoordt?
- Hoe onderhouden we actief het contact met collega’s, nu ze elkaar minder vaak ‘live’ zien? Hoe houden we elkaar op de hoogte?
- Hoe meten we de performance? Vooral sommige managers vinden dat een punt. Je kunt moeilijk alles meten op output en productie. Je wil ook de samenwerking en onderlinge contacten in de gaten houden.

De pilot richt zich op mensen die al thuis werken en nog meer willen thuiswerken. Maar in principe is het voor iedereen mogelijk. Op één belangrijke voorwaarde: alles in overleg en met goedkeuring van de manager. Voor een zeer mobiele afdeling waar iedereen veel onderweg is, is het toch prettig als er wel altijd een secretaresse aanwezig is. Die is dan letterlijk het middelpunt van de afdeling. Veel managers hechten er ook aan dat een secretariaat altijd bemenst is. En, belangrijk voor IBM is dat een thuiswerkdag ook echt een werkdag is. Dan moet je beschikbaar zijn voor werk. “Als een medewerker bij voorbaat geen afspraken wil maken want ‘het is de thuiswerkdag’, dat kan eigenlijk niet,” vindt Maaswinkel. “Je kunt ook op een andere dag in de week thuiswerken. De thuiswerkdag is ook geen alternatieve kinderopvangdag.”

Eind 2009 worden de resultaten van de pilots verwacht. Dat moet do’s en dont’s opleveren en leiden tot die code of conduct. Ook gaat IBM hieruit globale profielen afleiden. Met antwoord op de vragen: wat voor soort functies lenen zich voor mobiel en thuiswerk, in welke mate, welke middelen heeft iemand dan nodig, wat moet een medewerker dan allemaal afspreken binnen het team, enzovoort. Het voordeel hiervan is dat managers en afdelingen het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden als ze flexibeler willen gaan werken.

Hoe gaat IBM resultaten meten? Dat is altijd een lastig punt. De interviews waren de nulmeting, later in het jaar komen er weer interviews. IBM heeft onder andere de volgende gegevens:
- Hoeveel mensen zijn er per dag binnen? (passysteem) hoe lang blijven ze?
- Hoeveel auto’s staan er dagelijks geparkeerd?
- Komen werknemers voor, tijdens of na de spits binnen?
Een groot probleem is dat het personeelsbestand niet stabiel is. IBM neemt bedrijven over, die mensen komen er ook weer bij. Als je een afname van 10% wilt meten, moet je alle gegevens wel afzetten tegen het totale aantal werknemers. De cijfers zullen dan ook altijd een foutmarge hebben. Toch geven dit soort cijfers de best guess. 

Baten

Thuiswerk, voordeel voor werknemer
- Mogelijkheid om flexibeler te werken. Veel medewerkers hebben gezinnen en zijn parttimers. Die zouden dit werk niet kunnen als ze niet (ook) thuis konden werken.
- Minder file-leed.
- Minder parkeerproblemen bij de vestiging.

Thuiswerk, voordeel voor de werkgever
- Verwachtte afname van 5% woon-werkverkeer.
- Hogere productiviteit. Dat is overigens niet te meten, volgens IBM. Je kunt sturen (en meten) op output en dat is bij veel werk ook wel te doen. Bijvoorbeeld het aantal bedrijfsbezoeken, het aantal afgeleverde rapporten, etc. Maar hoe meet je de kwaliteit? Hoe meet je ‘samenwerking’? “Mensen zeggen zelf dat ze productiever zijn en managers zeggen het ook. Dan neem ik het aan,” aldus Ad Maaswinkel.
- Concurrentievoordeel. De mogelijkheid voor werknemers om flexibeler te werken, betekent dat werknemers meer tevreden zijn en minder snel van werkgever wisselen. IBM heeft geen groot verloop in het medewerkersbestand – hoewel het moeilijk te bepalen is of dat alleen komt door het thuiswerken.
- Besparing op gebouwen. Vanwege vele overnames niet in 1 cijfer te gieten, maar het aantal m2 werkruimte op kantoren is naar schatting met 40% afgenomen van 2000 tot 2009. In die tijd is het aantal kantoren teruggebracht van 15 naar 6.
- Minder parkeerplaatsen nodig; bij alle bedrijven op Riekerpolder is een tekort aan parkeerplaatsen.

Teleconferencing, voordelen
- De reis van Amsterdam naar Brussel kost drie uur. Treinreizen is mogelijk (als je mobiel kunt werken), maar dan nog kost het tijd. Die tijd wordt nu bespaard.
- Reizen, zeker als het drie uur onafgebroken in de auto is, levert een bepaald gevaar op. Niet reizen is veiliger.
- Binnen een jaar nadat het systeem in gebruik is genomen (maart 2009), heeft het zichzelf terugverdiend. Dat heeft IBM doorgerekend in een business case. Daarbij was het uitgangspunt dat per meeting 1/3 van de aanwezigen anders zou hebben gereisd tussen Amsterdam en Brussel. De business case rekende met een bezettingsgraad van de conference room van 50%. Dat is, blijkt nu, zelfs aan de conservatieve kant, de bezetting is hoger. De besparing zit hem dan in reiskosten (500 km heen en terug) en verblijfskosten (hotel). De totale besparing op jaarbasis (bij 50% bezetting) komt uit op ongeveer een half miljoen euro. 

Kosten

Kosten thuiswerk
- Vermoeden: bij een deel van de werknemers neemt productiviteit af. Er is een percentage dat zijn vrijheid kan misbruiken door de boel te ‘bedriegen’. Echter, dat is in een kantoorsituatie ook zo; de effort die het kost om dat te controleren, weegt niet op tegen het mogelijke verlies.
- Organiseren workshops, begeleiding pilots: naar schatting € 150.000, meest interne kosten.
- ICT-infra, laptops, dongels, mobiele telefoons. Hier zijn geen aparte cijfers over te geven. Deze zaken horen bij de standaard bedrijfsvoering van een groot IT-bedrijf en zijn geen ‘bijzondere kosten.’

Telepresence, kosten
IBM heeft dit systeem zelf in gebruik genomen en een fikse korting gekregen van partner Cisco. Het is dan ook niet reëel om een inschatting te geven van de kosten die bruikbaar zijn voor andere bedrijven. IBM kon wel iets zeggen over de terugverdientijd, zie Baten. 

Tips

Over flexibel werken
- Kijk naar de noodzaak. Hoe kun je efficiënter werken, waarmee help je je medewerkers?
- Het is flexibel werk, maar het is werk. Maak het niet mooier dan het is. Maak praktische afspraken omdat je verwacht dat het efficiënter/beter is, maak er geen allesomvattende vernieuwing van.
- Experimenteer en leer.
- Breng de situatie eerst goed in kaart met een nulmeting en interviews.
- Start top-down (commitment managent) voor de grote beleidslijn. Ga vervolgens bottom-up, leg het beleid voor aan de werkvloer en kijk wat mensen ervan vinden (implementatie).
- Doe pilots en communiceer hierover.
- Neem vooral maatregelen die verruimend zijn. Beperk medewerkers niet.

Over Telepresence
- Werk een business case uit en beslis aan de hand hiervan of het de investering waard is.
- Bijna altijd is het de investering waard, je bespaart snel veel reiskilometers als je meer vestigingen hebt.
- Kies een focus: in dit geval ging het alleen over point-to-point vergaderen, intern. Nu wordt ook gekeken of het kan werken in contact met klanten of andere vestigingen, maar begin klein. 

Meer weten?

IBM Nederland B.V.
David Ricardostraat 2-4
1066 JS Amsterdam
www.ibm.nl